Het leven van een MLB GM op de handelsdeadline

Ik was 16 jaar algemeen directeur voor de Reds en Nationals en had mijn deel van “kopen”, “verkopen” en zelfs “staande aai”. Elke dag dat een GM aan het werk is, bereiden ze zich voor op transacties – of die deals nu uiteindelijk vandaag, morgen, volgende maand, volgend jaar of zelfs in het volgende decennium plaatsvinden. Je kunt nooit genoeg huiswerk maken. Je kunt nooit genoeg informatie over spelers hebben. Hoe meer informatie u heeft, hoe groter uw kansen om goede transacties te doen.

De week voorafgaand aan de MLB-handelsdeadline is een hectische tijd voor GM’s en hun personeel. Je wordt overspoeld met sms’jes en telefoontjes. Je communiceert constant met andere GM’s en brainstormt over mogelijke deals met je directiekabinet. De meeste teams werken aan vier tot vijf transacties tegelijk.

Er is geen slaap, er is geen rust voor de geest, de klok tikt door, en als je geen deals kunt sluiten om je organisatie te verbeteren, heb je gefaald in je werk. Op de deadline is de GM voor een club net zo belangrijk als de sterspeler.

Mijn favoriete handelsdeadline was met de Reds in 1995, toen we de Dodgers versloegen in de Division Series voordat we bogen op de Braves in de NLCS. We verwierven drie startende werpers en een Gold Glove-outfielder in twee transacties met een tussenpoos van 10 dagen. De eerste deal was een handel van acht spelers met de Giants die starters Mark Portugal en David Burba en centrumvelder Darren Lewis binnenbracht. De tweede deal stuurde linkshandige CJ Nitkowski en een speler om te worden genoemd naar de Tigers voor linkshandige David Wells. Die transacties stuwden de Reds naar een eerste plaats in de NL Central en wonnen de divisie over de Astros met negen wedstrijden.

Ik denk dat 1998 mijn beste verkoopjaar was op de handelsdeadline. Reds-eigendom vertelde me om de loonlijst te verlagen tijdens een teleurstellend seizoen. Ik ruilde Jeff Shaw, winnaar van de Rolaids Relief Man Award vorig jaar, voor eerste honkman Paul Konerko en lefty Dennys Reyes. The Reds eindigden in ’98 met 77-85, maar wonnen het jaar daarop 96 wedstrijden. Ik ruilde Konerko in november 1998 voor Mike Cameron. In 2000 ruilde ik Cameron toen als onderdeel van een pakket voor de toekomstige Hall of Famer Ken Griffey Jr.

Geen van die transacties zou zijn gebeurd als de Reds niet klaar waren om verkopers te zijn op de deadline in ’98. Het is een goede herinnering: de planning van een organisatie voor transacties begint lang voor eind juli.

Honkbal verandert altijd en de rol van GM is aanzienlijk geëvolueerd sinds ik voor het laatst de titel had. Maar sommige dingen zijn niet veranderd. Dit is hoe het handelsseizoen eruitziet als je in de stoel van de GM zit.


Reds GM Jim Bowden, links, praat met manager Bob Boone in 2002. (Larry Goren / Four Seam Images / Associated Press)

Beheer tot eigendom

Het is het team van de eigenaar en de GM werkt voor hen, net als de relatie tussen een speler en zijn zaakwaarnemer. Sommige eigenaren zijn meer hands-on dan anderen. In ieder geval is het absoluut noodzakelijk dat de GM en de eigenaar op dezelfde pagina staan. Een gezamenlijke aanpak is de beste manier om zaken te doen.

Soms is het echter moeilijker om een ​​deal te sluiten met eigendom dan met een tegengestelde GM. Toen ik bijvoorbeeld GM van de Reds was in het midden van de jaren 90, bereikte ik eens een overeenkomst over een transactie waarbij eerste honkman Hal Morris betrokken was, in afwachting van goedkeuring door de eigenaar. Toenmalig eigenaresse Marge Schott verwierp de deal vanwege haar relatie met de toenmalige vrouw van Morris, Megan. Ik legde Schott uit dat ik Megan niet ruilde en dat ze vrienden konden blijven, maar na twee dagen proberen haar te overtuigen, moest ik accepteren dat ik de deal niet mocht sluiten.

Toen was er in 2002 een bijna-deal voor Phillies derde honkman Scott Rolen die de eerste ronde van de Reds uit 1997, Brandon Larson, naar Philadelphia zou hebben gestuurd. Die deal werd om financiële redenen afgewezen door Reds-president John Allen. Ik probeerde toen prospects van A-ball te verkopen om de nodige fondsen te werven, maar zelfs nadat ik het financiële verschil had bijgemaakt, kreeg ik nog steeds geen goedkeuring. Aan de andere kant, in 1995, toen ik Wells van de Tigers overnam, zaten we ver boven het budget, maar na twee dagen van overreding gaf Schott me toestemming om die belangrijke deal te sluiten.

Het doen van deals is niet alleen onderhandelen met het andere team. Soms is het overtuigen van je eigen huis het moeilijkste onderdeel van het sluiten van een transactie.

Wees voorbereid

Voorbereiding begint met het zelf scouten van je eigen spelers. GM’s moeten ervoor zorgen dat de organisatie haar spelers op alle niveaus op een eerlijke en onpartijdige manier heeft geëvalueerd. Te vaak overschatten organisaties hun spelers, waardoor het voor die teams moeilijker wordt om transacties uit te voeren. Weten wat je hebt en de spelers op de juiste manier waarderen zijn absoluut noodzakelijk in deze branche. In dit opzicht is het kennen van je 17-jarige werper in A-ball net zo belangrijk als het kennen van de All-Star-veteraan op je Major League-selectie.

Als GM van de Reds kocht ik bijvoorbeeld rechtshandige werper Juan Guzmán in een ruil met de Orioles voor linkshandige reliever BJ Ryan en de 17-jarige rechtshandige Jacobo Sequea op 31 juli 1999. Guzmán zou 6-3 gaan met een 3.03 ERA in 12 starts voor Cincinnati en hielp de Reds dat jaar te eindigen met 96 overwinningen.

Ryan ging verder met een solide carrière bij de Orioles en Blue Jays, maar op dat moment werd de handel opgehouden over Sequea, een speler die de Orioles zo graag wilden. We kenden onze spelers goed en dachten niet dat hij een potentiële klant was. En het bleek dat Sequea nooit in de grote competities gooide.

Een ander voorbeeld van het belang van zelfscouting was toen ik in mei 1994 outfielder Roberto Kelly naar de Braves ruilde voor Deion Sanders. De Braves zouden de ruil niet maken tenzij de Reds een Low-A- of Rookie-ball-werper hadden. We wisselden urenlang van naam voordat ze om Roger Etheridge vroegen, een keiharde lefty die volgens de cijfers een uitstekend jaar had. Onze topbeoordelaars en ik hadden veel tijd besteed aan het kijken naar Etheridge en dachten dat het hem aan bedrog en commando ontbrak. We hebben hem snel in de deal gezet omdat we niet dachten dat hij de grote competities zou halen. Hij deed het nooit.

Een ander cruciaal onderdeel van de voorbereiding is het evalueren van de spelers van de andere 29 teams. Dit omvat kennis over de fysieke gereedschappen, intelligentie, make-up, karakter, prestaties en huidige productie van de spelers, samen met het projecteren van hun toekomstige productie.

Toen ik in 1997 bij de Reds was, zorgden we ervoor dat rechtshandige minor-league reliever Danny Graves werd opgenomen in de John Smiley-handel met Cleveland, op aanbeveling van een van onze topbeoordelaars, Jack McKeon. Veel van de scoutingrapporten over Graves waren niet rooskleurig en vermeldden een gemiddelde fastball met gootsteen. McKeon hield echter van zijn concurrentievermogen, immateriële activa en dat hij niet bang was om naar binnen te gooien en recht op slagmensen te gaan. Graves eindigde met 182 carrièresaves en maakte twee All-Star-teams. Hij had een 5.54 ERA en ondergemiddelde scoutingcijfers toen we voor hem ruilden. Geweldige scouting door McKeon maakte die ruil voor de Reds.

Ten slotte moet er gewerkt worden aan het vinden van handelspassen. Trades moeten voor beide teams werken, dus het is absoluut noodzakelijk om de behoeften en wensen van andere organisaties te begrijpen. Ik had vroeger een whiteboard met streefdoelen voor handelsdeadlines in mijn kantoor. Het vermeldde alle andere teams en de spelers die we in hun organisaties hadden geviseerd, van eredivisies tot Rookieball-jongens. Ik heb ook alle spelers van onze organisatie op een rij gezet waar de andere teams interesse in hadden getoond. Dit hielp om de teams te markeren waarmee we het beste konden matchen op het gebied van deals.

Relaties zijn belangrijk

GM’s kunnen transacties doen met slechts 29 andere teams, dus het is belangrijk om een ​​professionele en persoonlijke relatie op te bouwen met al uw frontoffice-tegenhangers. Dit zijn de mensen met wie u zaken moet doen om uw organisatie te verbeteren buiten free agency, waivers of concepten om.

Elke GM heeft zijn eigen manier van onderhandelen. Sommigen houden van constante communicatie, anderen geven de voorkeur aan incidentele check-ins. Sommigen vragen veel en nemen de tijd om de eisen te verlagen; anderen zijn duidelijk en vertellen je precies wat ze wel en niet zullen doen in een deal. Het is van vitaal belang om de individuele stijl en het proces van alle andere GM’s te begrijpen.

Dave Dombrowski van de Phillies en Brian Cashman van de Yankees zijn bijvoorbeeld “straight shooters” die meteen ter zake komen. Ze zijn transparant en zeggen wat ze willen of willen doen. Wanneer een deal dichtbij is, weten ze hoe ze deze moeten sluiten en vaak doen ze dat vanwege hun directe manier van communiceren.

Theo Epstein, voorheen van de Red Sox en Cubs, en ik deden de eerste transactie strikt per e-mail, en hij en ik waren comfortabel om op verschillende manieren te communiceren. Daarentegen gaf Walt Jocketty van de Cardinals bijvoorbeeld de voorkeur aan persoonlijke telefoongesprekken, zelfs nadat sms’jes en e-mails gemeengoed waren.

De methode maakt niet uit. Als GM wil je er gewoon zeker van zijn dat je de voorkeur van je tegenhangers kent en dienovereenkomstig aanpassen om jezelf de beste kans te geven om een ​​deal te sluiten.

Er is een hele organisatie voor nodig

Veel afdelingen in een organisatie dragen tijdens het handelsproces bij. Naadloze coördinatie en communicatie zijn essentieel.

Spelersontwikkeling moet belangrijke vragen beantwoorden bij het verwerven van prospects: kunnen we de spelers verbeteren waarvoor we handelen? Dit kan een schommelwissel zijn, een aanpassing in een bevalling of gewoon een nieuwe aanpak. En op welk niveau moeten we ze toewijzen? Dan is er de analyseafdeling, wiens inzichten de aanbevelingen van de scoutingafdeling kunnen ondersteunen of tegenargumenten kunnen presenteren.

De afdeling onderzoek, ontwikkeling, wetenschap en technologie gebruikt wetenschap en nieuwe technologieën om de evaluatieprocessen verder te verbeteren en een concurrentievoordeel te behalen. Zo hebben R&D-groepen, in samenwerking met de analyseafdeling, onlangs teams geholpen het repertoire van pitchers en pitchgebruik te veranderen, wat heeft geleid tot betere prestaties en een grotere waarde van de pitchers. Wanneer een organisatie overweegt om voor een werper te ruilen, kan R&D de overname aanbevelen en iets als dit voorstellen: Als we zijn gebruik van breekballen met 20 procent verhogen en dienovereenkomstig zijn gebruik van fastball verminderen, kan zijn ERA worden verlaagd van 3,92 naar 2,87. Of als de werper zijn heupdraai kan veranderen of zijn voorpootplant kan verlengen, kunnen we 3 tot 4 mph toevoegen aan zijn fastball. Voor een slagman kunnen ze aanbevelen zijn handen omhoog te bewegen aan het begin van zijn swing of zijn handen een bepaalde hoeveelheid te draaien om de snelheid en het contact van de vleermuis te verbeteren, wat tot betere resultaten zou kunnen leiden.

De boekhoudafdeling van het team is cruciaal bij het verstrekken van nauwkeurige geprojecteerde looncijfers voor de komende vier tot vijf jaar. GM’s moeten een langetermijnvisie hebben op het maken van roosters, zodat ze jaren van tevoren weten wanneer ze de loonlijst kunnen toevoegen of moeten verminderen.

Andere afdelingen zijn actief betrokken voordat een deal wordt gesloten, van de medische groep die due diligence doet met betrekking tot verworven spelers en meewerkt aan de medische verzoeken van het andere team bij vertrekkende spelers, tot het uitvoeren van juridische analyses en het beoordelen van de contracten van nieuwe spelers, tot mediarelaties met een plan om een ​​transactie aan te kondigen en deze op verschillende platforms te promoten.

Zodra een ruil is gedaan, moet u de vertrekkende speler persoonlijk informeren en telefonisch met de aankomende speler praten. Dit moet worden gedaan door de GM en manager. Ook moet de reizende secretaris beschikbaar zijn om onmiddellijk vervoer, huisvesting en maaltijdvergoedingen voor de betrokken spelers te regelen in overleg met de reizende secretaris van het andere team.

Meedogenloze volharding kan zijn vruchten afwerpen

Als je als GM echt een speler wilt, er non-stop over communiceert en nooit opgeeft, hoe vaak het andere team ook ‘nee’ zegt, kan op de lange termijn echt werken. Toen ik ruilde voor Griffey, duurde het meer dan zeven jaar om een ​​deal te sluiten tussen de Reds en Mariners. Ik was meedogenloos. Ik kreeg toen meer dan 100 keer “nee” te horen – Seattle GM Woody Woodward, die me vertelde dat het de volgende GM zou moeten zijn die Griffey verhandelde.

In feite was het, omdat de deal op 10 februari 2000 werd gesloten met Hall of Fame-directeur Pat Gillick, die me zelf meer dan 20 keer “nee” had gezegd voordat we uiteindelijk die blockbuster-transactie maakten.

(Bovenste foto van Brian Cashman: Michael Reaves / Getty Images)



#Het #leven #van #een #MLB #handelsdeadline

Leave a Comment

Your email address will not be published.